從網(wǎng)上的公開信息來(lái)看，廣汽新任董事長(zhǎng)馮興亞發(fā)布了為期三年的“番禺行動(dòng)”計(jì)劃；北汽新任董事長(zhǎng)張建勇確立了“三年躍升行動(dòng)”；且都不約而同的把2025年作為了開局的第一年。
這兩家地方國(guó)企以往都對(duì)于合資品牌有較大的依賴，所以在新能源汽車智能化崛起的過程中，由于合資品牌的快速下滑而受到了很大的沖擊，也都在此背景下迎來(lái)了前任董事長(zhǎng)退休，新任董事長(zhǎng)揮舞改革大旗的局面。
今天，我們就結(jié)合雙方的公開信息，來(lái)對(duì)比一兩者的策略，看看誰(shuí)更有可能笑到最后。
先來(lái)看看雙方的三年目標(biāo)：
北汽集團(tuán)：
銷量目標(biāo)：到2027年，整車銷量突破300萬(wàn)輛，其中自主品牌年銷達(dá)到200萬(wàn)輛，自主品牌乘用車年銷100萬(wàn)輛，新能源占比超過50%。
品牌目標(biāo)：北汽品牌的 “煥新向上”，提升品牌知名度、美譽(yù)度。
廣汽集團(tuán)：
銷量目標(biāo)：到 2027 年，實(shí)現(xiàn)自主品牌占集團(tuán)總銷量 60% 以上，挑戰(zhàn)自主品牌銷量 200 萬(wàn)輛。
國(guó)際化目標(biāo)：到 2027 年，進(jìn)入全球 100 個(gè)國(guó)家和地區(qū)，挑戰(zhàn)出口 50 萬(wàn)輛，為全球消費(fèi)者提供更豐富的產(chǎn)品體驗(yàn)，打造世界級(jí)汽車品牌。
再來(lái)看看為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所采取的策略：
1、看看總體思路：
北汽集團(tuán)：
堅(jiān)持“兩穩(wěn)兩突破”經(jīng)營(yíng)總基調(diào)，深入實(shí)施“營(yíng)銷、成本、質(zhì)量”三大“一把手工程”。
“兩穩(wěn)”是要穩(wěn)合資和穩(wěn)商用車兩個(gè)板塊重要基盤。
“兩突破”是要在自主品牌和海外市場(chǎng)兩方面實(shí)現(xiàn)突破。
“一把手工程”旨在通過高層直接牽頭、責(zé)任到人的方式，全面提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。
廣汽集團(tuán)：
四大改革措施、五大保障手段。
四大措施，品牌引領(lǐng)、產(chǎn)品為王、科技領(lǐng)先及國(guó)際市場(chǎng)拓展四大核心改革舉措；
五大手段，同時(shí)構(gòu)建一體化組織、優(yōu)化產(chǎn)品開發(fā)流程、完善市場(chǎng)化體制、培育高水平人才、確保資金充裕等五大保障措施。
感覺北汽的總體思路就是，為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，有四件直接與銷量相關(guān)的事要做，各自把任務(wù)領(lǐng)回去，干不好就考核。要發(fā)揮“關(guān)鍵少數(shù)”的重要作用，讓‘三年躍升行動(dòng)’說到做到，強(qiáng)調(diào)“個(gè)人能力”是北汽三年躍升行動(dòng)的底層邏輯。
感覺廣汽的總體思路就是，為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，要從四個(gè)維度入手，要用好產(chǎn)品來(lái)營(yíng)造口碑，依賴科技領(lǐng)先打開國(guó)際市場(chǎng)，用組織能力、優(yōu)化流程、市場(chǎng)化運(yùn)營(yíng)加上人才和資金來(lái)確保目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。番禺行動(dòng)的底層邏輯構(gòu)建強(qiáng)調(diào)廣汽集團(tuán)的綜合競(jìng)爭(zhēng)力。
兩相對(duì)比，感覺廣汽的總體思路要比北汽靠譜些，除非北汽真就出了個(gè)時(shí)勢(shì)造就的英雄。
2、看看已經(jīng)采取過的行動(dòng)
北汽集團(tuán)：
在集團(tuán)工作會(huì)議上，對(duì)各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)干部提出三點(diǎn)要求：
要把好“思想意識(shí)”這一根本基礎(chǔ)；
要做好“能力提升”這一關(guān)鍵要素；
要錘煉“工作作風(fēng)”這一核心標(biāo)準(zhǔn)。
在網(wǎng)上頻繁看到的就是，張建勇的頻繁亮相直播、王昊的頻繁亮相直播、張國(guó)富頻繁亮相直播。
這里我很想說一句，“各位領(lǐng)導(dǎo)，辛苦了！”
廣汽集團(tuán)：
1）從戰(zhàn)略管控轉(zhuǎn)變?yōu)榻?jīng)營(yíng)管控，實(shí)施自主品牌一體化運(yùn)營(yíng)和自主品牌研產(chǎn)供銷統(tǒng)一調(diào)度。為此成立了產(chǎn)品本部、財(cái)務(wù)本部、采購(gòu)本部和營(yíng)銷本部（包含傳祺、埃安和昊鉑）。（與上汽的大乘用車板塊類似）
2）廣汽集團(tuán)IPD（集成產(chǎn)品開發(fā)流程）及數(shù)字化變革項(xiàng)目正式啟動(dòng)。IPD流程導(dǎo)入之后，企業(yè)將構(gòu)建需求管理新標(biāo)桿，把資源聚焦于用戶核心關(guān)注點(diǎn)。
3）在集團(tuán)管理干部中推行競(jìng)聘上崗，并全面實(shí)施任期制與契約化管理，以經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)指標(biāo)進(jìn)行考核，完善干部能上能下的市場(chǎng)化經(jīng)營(yíng)機(jī)制。
思想決定行為，兩個(gè)集團(tuán)所采取的行動(dòng)，都是在各自的總體思路指引下開展工作。
三年后，你覺得誰(shuí)更有可能實(shí)現(xiàn)目標(biāo)呢？